老业务救火忙不停！新业务喊渴没人应！拿着‘保稳定’的旧地图，怎么可能找到转型的新大陆？
这是某科技公司部门经理张Sir 在上周团队例会后和我分享的无奈感慨。就在上周，他刚经历了 “冰火两重天”：
老客户投诉系统响应慢，运维团队靠往年的应急方案全员加班才搞定；可新业务的 AI 算法模型卡在数据标注环节，研发组催了三次资源都调不过来 —— 不是没人手，而是所有人的精力都被旧业务的 “紧急事” 占满，没人敢腾出手探索新领域。
他们公司靠着一款企业管理系统占据细分市场 15% 的份额，每年老业务能带来稳定的 30% 营收增长，但董事会要求两年内把新业务占比提至 40%。
张Sir 手里攥着的，还是过去 “优先保障成熟业务” 的工作手册，面对新业务的需求，只能一遍遍翻着旧流程、旧分工，却始终找不到破局的方向。
就像拿着十年前的地图，在如今的城市里找新修的地铁站，只剩迷茫和焦虑。
这不是个例。
在当今这个风云变幻的时代，太多团队还在用 “维持旧业务稳定” 的旧地图，试图找到 “开拓新业务、实现转型” 的新大陆。
他们既要守住既有业务的基本盘，又要激发团队创造力突破新赛道，可旧的工作模式、思维惯性、资源分配逻辑，早已成了束缚手脚的枷锁。
太难了！我跟张Sir 具体分析过，我发现了当下团队依赖 “旧地图” 的三大卡点，分享给大家：
许多团队的 “旧地图” 上，只标注着 “完成季度 KPI”“解决客户投诉” 等短期目标，却没有清晰的使命方向标。
他们每日围着旧业务的琐事忙碌，逐渐忘了 “团队存在的独特价值是什么”，更不会从个人、团队、组织甚至国家层面思考 “只有我们能做的事”。
就像张Sir 的团队，只知道 “要保障老系统稳定”，却没想过 “在企业数字化转型浪潮中，我们能为客户提供怎样的新价值”，导致面对 AI 新业务时，只能盲目跟风，连自己的优势赛道都找不到。
传统团队的 “旧地图” 里，往往只重点标注了 “客户”“股东” 两条核心路线，却忽略了 “员工”“供应商”“社群” 等关键节点。
管理者们疲于应对客户的需求、股东的业绩要求，却没意识到：员工是开拓新业务的核心力量，供应商能提供新业务的资源支持，社群能为新业务带来口碑基础。
就像有些团队为了保障旧业务的利润，压缩员工培训预算、拖欠供应商款项，等到要做新业务时，才发现没人有能力、没人愿意帮忙。
旧地图上缺失的路线，恰恰是通往新大陆的必经之路。
“旧地图” 的最大问题，是没有 “实时更新” 机制：团队内部的沟通流程、分工模式，还是十年前的老一套，无法适应新业务的协同需求；团队的知识储备，也停留在旧业务的技术层面，跟不上行业变化的速度。
张Sir的团队里，运维和研发还是 “各管一摊”，没人想着跨部门协作解决新业务的资源问题；成员们也没系统学习过 AI 数据标注的知识，面对新挑战只能束手无策。
拿着不更新的旧地图，就算遇到新大陆的入口，也认不出来。
我后来给张Sir推荐了全球团队教练之父 Peter Hawkins 在群智 “团队教练国际周” 系列直播里的分享，我把其中Peter的核心观点摘出来分享给大家：
来源：Peter在团队教练国际周的直播截图
坐标一：以使命为灯塔——确定新大陆的 “方向锚点”
想要绘制新地图，首先要确定 “往哪走” 的锚点。
团队需定期组织成员从多层面探讨：“为了实现未来所需，有什么事情是只有我们能做的？”
比如环保科技团队，个人层面思考 “我能研发哪些独特环保技术”，团队层面聚焦 “开发突破性解决方案”，组织层面立志 “成为行业引领者”，国家层面对接 “双碳目标”。
而且要随着世界变化动态调整使命，就像 Peter Hawkins 年逾 70 仍思考 “如何满足当下世界的需求”，让使命始终成为指引方向的灯塔，既稳住旧业务的基本盘，又为新业务找准赛道。
坐标二：以利益相关者为中心——补全新大陆的 “路线网络”
新地图要覆盖所有利益相关者的路线：
关注客户的新需求，为新业务找切入点；
重视员工的成长，通过培训提升新业务能力；
维护供应商关系，争取新业务的资源支持；
回馈社群，为新业务积累口碑。
就像餐饮企业，不仅要让顾客满意，还要给员工提供新业务（如预制菜研发）的参与机会，与供应商合作开发特色食材，最终构建起互利共赢的路线网络，让新业务走得更顺。
坐标三：与利益相关者携手 —— 搭建通往新大陆的 “协作桥梁”
新地图里的路线，不是 “单向通行”，而是 “双向共创”。管理者要打破 “被动满足需求” 的旧思维，主动与利益相关者合作：
销售部不只是卖产品，而是和客户一起组织活动，把客户变成新业务的推广者；
研发部不只是闭门造车，而是邀请全球专家参与竞赛，借助外部智慧突破新业务的技术瓶颈。
就像 Peter Hawkins 在分享里提到的电子产品企业，正是靠与客户、专家的伙伴式合作，才在新业务中收获颇丰。
协作桥梁，能让通往新大陆的路更宽。
来源：豆包AI
坐标四：强化团队合作 —— 打通新地图的 “内部通道”
新地图需要畅通的内部通道：团队内部建立实时沟通机制，通过头脑风暴、跨岗位轮岗，打破信息壁垒；
团队之间设立共同目标，比如 “新业务上线前完成资源协同”，定期开展跨部门交流，让运维、研发、销售能高效配合。
就像有些企业成立 “新业务项目组”，从各部门抽调人员，用全新的分工模式推进工作，让团队效能远超 “各管一摊” 的旧模式。
内部通道通了，新业务的推进才能提速。
坐标五：加速团队学习 —— 建立新地图的 “实时更新系统”
新地图必须有 “动态更新” 能力：团队要搭建常态化学习机制，定期邀请专家分享新业务知识，鼓励成员参加行业研讨会；
针对新领域提前制定学习计划，比如张Sir的团队若提前学习 AI 技术，就不会卡在数据标注环节。
就像互联网企业每周的 “知识分享会”，成员轮流分享新趋势、新方法，让团队的知识储备始终跟上行业变化。只有地图实时更新，才能准确捕捉新大陆的动态。
有人说，转型就像在未知海域航行，旧地图或许能让你不迷路，但永远到不了新大陆。
当团队还在靠着 “保旧业务” 的旧思维挣扎时，那些早已用使命、利益相关者、协作、学习绘制新地图的团队，已经在新赛道上抢占了先机。
作为六大行之一的国有银行基层网点，他们曾深陷 “旧地图” 的困局 ——
既要平衡客户、员工、上级等多方利益相关者的期望，又要在稳住传统存取款、理财业务的同时推动数字化转型，可现实却是 “听着激动，回去不动”，绩效提升始终没有有效抓手。
为了打破僵局，实现 “团队绩效大于个人绩效之和” 的目标，银行决定联合群智培养 “内部团队动力大使”，让团队教练理念成为网点转型的 “新导航”。
在这个Case里，我们面临两大挑战：一是 “内部团队动力大使” 毫无教练基础，却需学完就能上手；二是教练工作必须直接对接网点业绩，让转型看得见成效。
对此，群智给出了针对性解决方案：通过 “学教练、被教练、用教练” 三位一体的教学，让学员快速建立对教练的信任与信心；结合网点业务特点，共创出轻量、敏捷的定制化教练流程；再通过线上小组辅导，让学员在模拟实践中试错、提升。
最终成果远超预期 —— 学员完成学习第三周，就成功进入网点开展教练干预，还获得了网点负责人的积极反馈。
项目负责人更是直言：“选择群智是一个带来了超高回报的决定，因为我们在学习团队教练的过程中已经开始成为一个团队。”
这个案例恰恰说明：撕碎 “按部就班做业务” 的旧地图，用团队教练的 “新导航” 激活团队动力，哪怕是传统行业的基层网点，也能找到业绩提升与转型突破的新大陆。
别再抱着旧地图焦虑徘徊了：用使命定方向，用利益相关者织网络，用协作搭桥梁，用学习保更新。
当你撕碎旧地图，拿起团队教练这把 “新画笔” 时会发现，转型的新大陆，从来不是找不到，而是需要你亲手画出通往它的路。
如果你暂时还找不到“新画笔”，迫切渴望让管理层跟上组织发展的步伐，成为推动变革的中坚力量，那么不妨联系群智。
群智企业教练，中国企业教练领军品牌，致力于创建一个赋能的职场生态，激发人和组织的潜能。
我们提供ACC（助理级教练）、PCC（专业级教练）、MCC（大师级教练）、ACTC（团队教练高级认证）等 ICF 授权的教练认证课程，同时也为企业提供 1V1 教练、教练式销售、教练型管理者等内训课程。
