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揭秘：“打工女皇”吴士宏的教练“术”与“道”

36年前，“打工女皇”吴士宏，用一张医院的处方纸写了一份简历，获得了世界500强IBM的入场券。
10年前，吴士宏的创业公司破产，一败涂地，就此消失在大众视野。
吴士宏并没有消失，而是浴火重生，从群智毕业，成为一名企业教练。
去年，群智企业教练的创始人Karen与她做了一次对谈，谈及这36年来的跌宕起伏，也讲了讲她的新书《越过山丘》。
席间，吴士宏分享了她的两个诉求：

“一个是让更多的人通过这本书，对教练产生一点兴趣。”

“还希望企业里边的管理者，能够通过这本书学到一些能上手用的东西。”
《越过山丘》中记录了大量真实案例，吴士宏自评：“汗水与泪水挥洒，精彩与痛苦起飞”。
这其中，浓缩了吴士宏作为教练的“术”与“道”。

 

和很多主张高效解决问题的管理学帮派不同，教练是既不给方法，更不给指导。
吴士宏在《越过山丘》中，将自己教练经验的一部分总结为四个字：“君臣佐使”
这里的“君”指的是教练最重要的一个原则：可以激发但不要干扰，让Coachee自己做决定。
做到这一点是很难的，比如曾经的吴士宏，控制欲很强，为了不瞎指挥，她在教练时总是用手掐大腿，防止自己“违规”，几场教练下来，腿上青一块紫一块。
而“臣”指的是教练必须能够站在Coachee的角度，深度聆听、深度共情、有力发问。
吴士宏

这种能力，吴士宏总结为“识维断问”：先是通过“3F聆听法”判断Coachee停留在哪一个维度，比如战术层面还是战略层面，是要解决内部问题，还是要面向市场，进而提出更高、更深、更广的发问。
“佐使”，吴士宏概括为“一法两点”。
“法”指的是BLM业务领先模型，是她在商业领域浸淫多年使用的战略方法论；而“两点”指的就是，既要把Coachee当做起点，也要让他们是教练过程中的锚点，整个教练活动，都围绕着Coachee来进行，重心不跑偏到教练这一边，更不能有师徒相授的不平等感。
《越过山丘》中，吴士宏曾为企业客户高管做过快闪式的教练，她用“识维断问”的方法，一两个问题就指引Coachee走出迷茫，启动下一步工作了。
比如下面这两则：

案例1：我要去越南建分厂，规划中哪些问题应该优先考虑？

 

案例2：我负责渠道整合，而“各方面军”的老大不搭理、不买账，怎么办？

一般人看到这样的问题，大多是一头雾水：我没经验，不知道怎么办。
按照吴士宏给出的“识维断问”法，要先“识维”。
针对第一个问题，越南开厂属于公司战略层面，大方向肯定是老板把控的，于是吴士宏问道：“你的老板最关切什么？”
第二个问题是内部资源整合，需要的是配合，所以吴士宏提问：“拿到‘金牌令箭’之后，你做了什么？那他们为什么不买账？”
这些问题的作用下，前一位Coachee去调查了越南的劳动市场及劳动力分布情况，另一个则用同理心换位思考，开始对公司的各位渠道老大做专门采访，有针对性的争取支持。

 

一个厉害的教练，有一半功夫都在于提出“好问题”。
比如这两个问题：

1、你今日的成就/成绩，内心最重要的那个因素是什么？

 

2、你觉得，可能阻碍你最大程度实现自身潜力的自身因素会是什么？

别小瞧这两个问题，当年吴士宏创业破产，房子抵押，原本的打工女皇瞬间变得负债累累，帮她走出低谷的就是这两个“好问题”。
这其实是一个可以套用的模板。
吴士宏在《越过山丘》中教给自己的徒弟丹鹏一个不错的套路，哪怕是在丹鹏创业遇到疫情“黑天鹅”，也帮他一路披荆斩棘，安稳渡过难关，它就是：三问一给。
每当遇到下属来反映问题，丹鹏就会提问（大家可以抄下来用哦）：

一问：你怎么看这个问题？

 

二问：如果你是我，你认为应该如何解决？

 

三问：还有更好的解决方法吗？

三个问题走一遍，最后丹鹏才会“给”下属一些建议，再整合点资源，帮他推动执行。

乍一看这个“三问一给”，好像挺简单，其实是把上级对下级的关心融入其中了，对下属的激发作用是很大的。
从另一个角度讲，很多大企业中的资深管理者，凭借资历软硬不吃，最后连团队都听不了建议，变成一群玻璃心的“巨婴”，不光公司大事小情都得老板拍板，老板还成了救火队员。
怎么办？高管就可以用“三问一给”变个形式来问问他：

一问：三五年后，你的理想状态是什么？

 

二问：如果你是我，三五年后你希望自己是什么样？

 

三问：还有没有其他的可能？

“三问”之下，就算是再精明的职场老狐狸，也要采取一些行动了。

 

好问题是激发Coachee的前提。
吴士宏的“好问题”，都是怎么来的？
《越过山丘》中就有一个案例，Coachee是一家创业公司的董事长橘子，和她的副手林荫。
他们背靠背拼杀，虽说都是专业高手，结果合作两年下来，业务指标却下滑了，林荫一直都没被正式任命为CEO。
吴士宏在橘子的安排下，组织了一场三人教练。
期间，吴士宏发现，他们在最基本的沟通上就有很大问题：林荫重视效率和资源整合，对细节很看重，但橘子只关心业务，二人的目标不统一。但两人自说自话，谁都不直面彼此之间的沟通障碍。
他们的关系，是从不舒服到不信任，如果不解决，后患无穷。
就此，吴士宏展开教练式提问：“你们二位对彼此合作状态的期望是什么？对现状的评价又是什么？”

吴士宏

经过一轮讨论，橘子终于大胆坦诚，直接对林荫说出自己的担忧：“不是我不信任、不授权，而是已经放手交给你两年，业务却在下滑了。”
回去后，二人改变了沟通方式，只过了六个月吴士宏就收到消息，橘子正式任命林荫为公司CEO。
在这个案例中，吴士宏作为教练，并不清楚两位Coachee的具体业务，更不了解任何细枝末节，但还是帮他们充分解决掉积压了两年多的问题。
真实的场景下，找问题很难，找到问题的根源就更难，但教练只能“授人以渔”，不能“替人以渔”。
因为任何教练都只是旁观者，看不到Coachee的过往，对他们的人际关系等背景完全不清楚，能用到什么资源也毫无头绪，如果给出建议，很可能会把Coachee引入歧途。
所以经验丰富的教练，会让Coachee尽量放松，并尽自己所能去激发Coachee自己找到问题。
如果你认同吴士宏的教练理念，想更深入认识教练，也欢迎搜索阅读：《越过山丘》。
点击回顾karen吴士宏对谈：50岁负巨债患抑郁，教练如何让她“人间值得”？‍

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