凯瑟琳·桑德勒：领导者如何应对动荡时期的压力？

2024-10-02
教练理论, 教练百科

这是一个让很多人都倍感煎熬的时期，尤其对于创业者和企业管理者来说——他们背负着沉重的责任，承担着巨大的风险，同时，也怀抱着很多人对自己和未来的期望。

凯瑟琳·桑德勒对这样的情形并不陌生。

作为从业30多年，并聚焦于“个体在动荡时期的心理角色”的高管教练，她帮助过众多企业度过了2008年席卷全球的金融危机，也支持着无数管理者适应2020年的疫情之后工作和生活方式的转变。

基于多年来在心理动力学上的研究与实践，她在《Strategic HR Review》上发表了本文，用以介绍她在教练过程中常用的“情绪风格三角模型”（EPT, Emotional Profiles Triangle ），以及三个真实案例。

桑德勒老师认为，即使是经验最丰富的领导者，在焦虑的折磨下，也容易产生不成熟和不健康的行为，并严重破坏组织的发展。而通过情绪风格三角模型（EPT），任何人都可以更好的理解自身，并恢复自己的最佳效能。

为了便于中国读者理解，已对本文做出有限的修改和编辑。

情绪风格三角

在我过往面对企业高管的30年里，我观察到一个显著的模式——当领导者情绪失控时，他们总会表现出以下三种特定状态的其中之一：

1. 变得愤怒，并指责他人。

2. 回避冲突，逃避做出艰难的决定。

3. 沉默，情感上保持疏离。

而且，这些问题行为与三种有效的领导风格之间，有着明显的联系，这些领导风格是：

1. 热情、充满活力，且以任务为导向。

2. 温暖、包容，且以关系为基础。

3. 冷静、逻辑清晰，且善于分析。

这些模式构成了情绪风格三角（EPT, Emotional Profiles Triangle），展示了三种“功能性的”，和对应的“功能失调的”领导者行为。所有领导者都属于这三类之一，并在“有效自我”与“无效自我”间的光谱上来回移动。

EPT借鉴了心理动力学的理念，强调情绪在驱动行为中的重要性，并突出了我们往往无意识地为防御那些威胁到我们心理安全感的事物所做出的行为。它还借鉴了神经科学的研究，解释了人类对威胁做出反应的内在机制。

三种有效的领导风格

图1展示了领导者在自己“最佳状态”下的三种情绪风格。

图1

随着个人的经验积累和心智成熟，大部分领导者在这三个维度上的能力都会得到一定程度的提高，并保留自己的主要风格。教练或心理工作者应鼓励他们在磨练自己主要风格的同时，拓展技能，涵盖其他两种风格。

三种功能失调的领导风格

当人们感到自己被威胁，或压力过大时，他们的行为就会从有效的、成熟的，转向无效的、不成熟的，甚至破坏性的。

脑神经科学早就揭示了其中的原因——我们大脑中的杏仁核一旦感知到危险信号，就会释放肾上腺素和其他化学物质。这些化学物质会让我们的情绪和身体全面进入警戒状态。就像其他动物一样，我们“战、逃、僵”——或者战斗，或者逃跑，或者僵直。这个反应是瞬间发生的，在我们意识到之前，便已启动。

而三种防御机制与三种情绪风格的“功能失调版”紧密相关，如图2所示。

图2

老虎：位于三角形顶部的领导者

这个类型的领导者往往能在情感、精神和体力上都展现出极高的能量。

在最佳状态下，他们体现出激情、动力和决心，并将这些情绪用于达成高难度的目标。他们充满力量和魅力，受到追随者的尊重和钦佩。他们总是站在前线，带领团队勇敢作战。

然而，当压力过大时，他们往往会进入“战斗模式”。导致他们焦虑的主要原因，是对“失去掌控”的恐惧。

当压力过大时，他们的自控能力便极大的减弱。他们在情绪上的能量不再有效地导向工作目标，而是表现成愤怒、批评、或不耐烦。而这种行为将在组织内部产生恐惧、怨恨、不信任，以及容易蔓延开来的“指责文化”。

图源：网络

△ 案例研究：塞巴斯蒂安

塞巴斯蒂安是一个典型例子。他是英国某市律所诉讼部门的一名才华横溢且雄心勃勃的合伙人。他敏锐、聪慧、精力充沛，有优秀的客户开发能力和法律业务能力。

然而，他的职业生涯正受到自己的威胁——面对压力时（通常是在处理一个重要案件），塞巴斯蒂安会变得非常暴躁，对下属的态度变得恶劣、批评人时相当“尖锐”，有时还大发雷霆。在若干非正式的投诉中，他的下属都提到了“霸凌”这个词。

在高层管理者要求他改善后，塞巴斯蒂安开始接受教练辅导。我很快发现，塞巴斯蒂安有完美主义倾向：他对自己和团队都要求严格，因此在处理客户案件时他经常感到筋疲力尽，并开始有“被剥削感”。此时，团队成员的一点小错误，就会开启他的“战斗模式”。

通过让塞巴斯蒂安明白自己并非真正在“霸凌”任何人，同时强调他的“战斗”行为对他人的负面影响，EPT模型帮助他接受了控制愤怒的必要性。

由于这种愤怒会在他负荷过大时爆发出来，他开始为自己设定工作量上限以避免精疲力竭，并找到不影响他人的发泄压力的方法。

在与他人相处时，他努力共情，同时保持冷静和理智。一年后，他在同事的支持下获得了晋升，成为了合伙人。

海豚：三角形左下方的领导者

这个类型的领导者，会将情感能量投入到“建立关系”上。他们温暖、包容，通过培养团队、发掘人才和建立牢固的关系，来满足组织的需求。他们关心下属的福利和成长，能激发团队成员的信任和喜爱。

当他们陷入功能失调时，他们会“逃避”。他们焦虑的主要原因，是害怕失去他人的认可。

一旦开启了逃避模式，他们对同事的共情就不再有助于推动目标的达成，而会起到相反的作用。他们会拖延做出艰难的决定，或者在重要问题上不敢坚守立场。如果这种行为不加以控制，员工会感到困惑和缺乏方向感，而内部的政治争斗会迅速崛起以填补这一权力真空。

图源：网络

△ 案例研究：丹尼尔

丹尼尔是一位以关系为导向的领导者。他在同事中人缘极好，业绩也不错。然而，丹尼尔的直属上司希望他能提升领导力和影响力，特别希望他能更好地应对那些表现不佳的员工，做出艰难决策，并在与强势同事对峙时坚守自己应有的立场。

我在辅导过程中发现丹尼尔通过他的社交能力建立了不少良好的人际关系。然而，一旦出现潜在的冲突，丹尼尔很快就会陷入焦虑，进入“逃避模式”。

一个典型的例子，是他的直属下级格哈德（Gerhard），其粗暴的沟通方式不断引发团队内部的问题。丹尼尔曾向格哈德轻描淡写地提出这个问题，但被格哈德严厉回击。虽然丹尼尔知道自己需要更强有力的表达态度，但他却因为害怕格哈德的防御性反应，而感到非常不安。结果，丹尼尔回避了这个问题，并用一系列不太有说服力的借口来为自己的不作为辩护。

对于丹尼尔来说，EPT帮助他获得的自我觉察，是一次重大突破。

通过探讨他对人际冲突的强烈不适，他学会了识别自己的“触发点”，并承担起了他对团队的责任。尽管面对冲突他依然焦虑，但他承诺采取更勇敢和客观的方式来解决困难问题——首先从格哈德着手。

经过认真仔细的准备，丹尼尔终于坚定、清晰地向格哈德指出了他的问题，并提出了明确的要求，让他改善自己的沟通方式，并在后续工作中通过定期的一对一辅导，帮助格哈德实现了目标，达成了多赢。

猫头鹰：三角形右下方的领导者

这种类型的领导者并不会在工作中投入大量的情感。他们始终保持冷静、镇定自若，在危机时刻不动摇，也因此受到他人的尊敬和信赖。他们做决定时依赖逻辑和理性，会用数据来表达自己低调但坚定的态度。

然而，这并不意味着他们不会被压垮。当他们遭遇压力时，会变得更为冷漠和疏离。而让他们焦虑的主要原因，是害怕“情绪过载”。

他们会无意识的关闭识别自己情感并与他人建立联结的能力，在情绪或身体上的“退缩”，会让旁人觉得他们冷漠、孤立和难以接近。如果这种行为没有得到管控，团队会士气低落，员工会觉得自己被忽视。

图源：网络

△ 案例研究：尼古拉

尼古拉是某跨国金融服务公司的英国总经理。她曾取得了出色的业绩，有望晋升为欧洲区首席执行官。经过360度反馈后，她开始寻求教练辅导。

她收到了许多积极的反馈，尤其是对她的战略分析能力，大家都交口称赞。然而，关于她的人际风格，同事们反馈她很礼貌，很专业，但缺乏温度，难以接近。几位同事提到，在压力大的时候，尼古拉会变得尤其疏远和难以接近。她的直属下级希望能更多地与她交流，其他同事则希望她愿意更多地接受其他人的帮助。

尼古拉希望改进自己的领导风格，但她承认自己不喜欢处理人际关系，尤其是“迎合那些情感需求过多的人”。即便是在自己最轻松的时候，她也自我约束，且不轻易表露感受。

而当工作出现问题时——比如重要客户的流失——她的焦虑会引发“僵直”反应，从而使问题变得更糟。

尼古拉决心在她的领导风格上做出一些改变，但她不愿意做出太多改变，她害怕自己变得不真实。

EPT帮助她确认了自己自律、冷静自若的风格是一种优势，同时也帮助她认识到，在受到威胁时她，会无意识的封闭自己。

她采取了一系列有节制的方法，更多地与他人分享自己。最重要的是，她学会了识别自己进入“僵直”状态的时刻——即使在感到不适时，她也努力继续与同事保持互动。尽管她未能晋升为欧洲区CEO，但18个月后她被任命为另一个更高级别的职位。

EPT情绪风格三角作为发展工具

当我使用EPT模型与塞巴斯蒂安、丹尼尔和尼古拉合作时，该工具在几个方面发挥了作用：

它帮助每个人承认其潜在的问题，而不至于过度防御。

由于该模型适用于所有人，且每种风格都包含了优点和缺点，因此它保护了他们的自尊，减少了因为只关注确定时可能引发的羞愧感和脆弱感。

尤其对于塞巴斯蒂安——他对“霸凌”的标签感到受伤和愤怒——EPT分析框架有助于减少他一开始的防御情绪。

EPT还帮助这些客户深入了解，当他们从自己的最佳领导方式转向“功能失调”的时候，他们在情绪层面究竟发生了什么。

例如，丹尼尔意识到，自己在面对潜在冲突时会焦虑，于是，他开始更加诚实地面对自己的回避行为。

增强的自我觉察，促使他们识别出推动他们走向“战斗、逃避或僵直”反应的关键触发因素。例如，尼古拉意识到，她是因为担心引发他人强烈负面情绪，从而陷入焦虑的。

这反过来为每位领导者提供了方法，去避开这些触发因素。并在无法避开时更有效地管理自己的情绪和行为。

最后，这些领导者使用EPT模型更深入地理解了其他人在压力下的行为。识别出同事的情绪风格，为他们得以顺利管理人际关系，提供了帮助。

一种经过实践验证的解决方案

自2009年以来，情绪风格三角（EPT）已在广泛的高管教练客户和领导团队中进行了实地测试，并在会议、研讨会和工作坊的互动环节中使用。

偶尔，有些在三种“最佳状态”中都表现出色的个体，最初不太能确定自己的情绪风格。然而，当三种“功能失调”的风格被描述出来时，他们对自己属于哪个分类总能变得清晰。

领导者们很快将这一模型应用于身边的同事和合作伙伴身上。关于该模型的理念和实用价值的反馈，也一直非常正面和积极，客户都认为，它作为一个教练工具，易于使用也实用。

当前的经济环境，凸显了领导者在压力下学习情绪管理的必要性。EPT提供了一个有力的视角，让领导者——以及那些支持他们的企业教练们——可以了解，当大脑进入高度警觉的防御状态时，究竟发生了什么。这将帮助他们保持或回归到自己的“最佳状态”，从而为个人和组织带来显著且深远的价值。

凯瑟琳·桑德勒（Catherine Sandler）老师将于2024年10月来华亲授《心理动力学高管教练》课程。课程中，桑德勒老师将会运用EPT模型，针对“老虎、海豚、猫头鹰”这三种情绪风格的领导者，进行现场教练对话演示。

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