企业高管该“请教练”还是“学教练”？这里有一份决策指南

在企业发展的关键阶段，高管面临的挑战往往复杂且个性化：团队协作受阻、战略落地困难、领导力瓶颈……此时，许多高管会陷入纠结——是聘请一位专业教练来有针对性地解决问题，还是自己去学习教练以提升领导力？这两种选择背后，不仅是成本与时间的权衡，更是对管理本质的深刻洞察。

一、什么是请教练

高管难题的根源常在于“人”与“系统”的冲突。例如：

• 团队动力不足：下属习惯了等指令，不太主动想办法，感觉特别累；
• 战略执行偏差：目标喊得响，行动跟不上，跨部门沟通像“鸡同鸭讲”，效率低；
• 领导力天花板：感觉自己管人带队的方式有点失效，没法真正点燃团队的激情和潜力。

此时，教练的价值在于提供外部视角与系统性方法，帮助高管突破盲区。例如，微软前中国区总裁吴士宏在课程中提到，教练通过GROW模型（目标-现状-方案-行动）引导高管自主思考，而非直接给出答案，从而培养下属的“举一反三”能力。

何时该“请教练”？

• 复杂转型期：如企业战略调整、高管角色晋升（如从管理百人到千人团队），需外部专家提供系统性支持。
• 团队深度冲突：影子教练通过观察实际工作场景，揭示沟通盲区，提供客观反馈。
• 个人认知局限：高管难以自我觉察的“限制性信念”（如过度控制、回避冲突），需专业教练通过深度聆听与提问揭示。

请教练的优势：快速解决问题、引入成熟工具、避免内部利益纠葛。

请教练的局限：成本较高、效果依赖教练水平、难以长期持续。

简言之，一对一高管教练，是为面临特定战略节点、复杂挑战、或追求深度个性化成长的高管，提供的精准、高效、强有力的支持系统。

二、 什么是学教练？

如果说请教练是“外部支持“，那么学教练，则是“修炼内功”，是高管自己去系统学习教练的理念、技巧和工具，把它们变成自己领导力的一部分。

为什么要“学教练”？

1. 领导力升级： 教练式领导力（如启发提问、赋能团队）是谷歌总结的高管八大核心能力之首。这已经是现代领导力的“标配”。
2. 塑造团队文化： 当高管用教练的方式沟通，整个团队氛围会不一样。如阿里巴巴强调的“目标统一”理念，大家不再是被动干活，而是主动思考“我们怎么一起把事干成”。这能慢慢塑造一种“主动共创”的文化。
3. 更聪明地培养人才： 根据“721”法则，70%的人才成长来自于工作实践中的挑战和经验，而这其中，上级的辅导和反馈至关重要。管理者学会了教练，就能更好地在日常工作中“带教”下属，这是最高效的人才培养方式。

学教练的优势： 能长期提升团队的自驱力，减少对外部资源的依赖，让整个组织更有韧性，更能适应变化。

学教练的挑战： 需要投入时间和精力去学习和练习（如掌握聆听、提问技术），初期见效慢，而且需要高层领导自己先做起来，才能带动其他人。

学教练，是为个人和组织 构建一套可持续、可复制的赋能体系 ，尤其适合希望 系统性提升领导力、打造高绩效文化、并着眼于组织长远发展 的领导者与企业。

三、“请教练”VS“学教练”：适用场景与优劣势

没有绝对的更好，关键看当下最需要解决什么问题，以及高管和公司的具体情况。

做决策的几个关键问题：

1. 要解决的问题性质？
   • 短期、具体的业务难题：优先请教练见效更快；
   • 长期、文化的系统性挑战：学教练并带动大家一起改变。
2. 公司处在哪个发展阶段？
   • 初创企业：高管亲力亲为，可侧重学教练（如用GROW模型辅导核心团队）；
   • 成熟企业：复杂问题频发，需引入外部教练+培养内部教练梯队。
3. 资源（预算和时间）如何？
   • 预算充足：可以考虑请教练，用“影子教练”深入观察，再配合一对一辅导；
   • 预算有限，愿意投入时间：高管带头学教练，掌握核心技术后，在内部推行“导师制”或内部教练项目，性价比更高。

四、终极答案：融合才是王道

“请教练”与“学教练”并非对立，而是互补：

• 外部教练破局：在关键节点（如并购整合、高管更替）引入专业力量，快速厘清障碍；
• 内部教练生根：通过系统培训（如《CITO企业教练》课程），将教练思维植入日常管理，例如：
  • 会议中减少“指令”，多问“你认为解决方案是什么？”；
  • 用“五点法”（起点、终点、节点、难点、卡点）梳理项目全局。

结语

高管的发展，决定了组织的未来，将每天遇到的问题转变为突破良机，在请教练和学教练中找到动态平衡，相辅相成，让企业在不确定性中，锻造出“自驱型组织”的魂魄。