管理者必读| 如何迈出教练式管理的第一步?

教练式管理需要管理者表现出极高的素质：同理心、责任感和正直客观等，愿意采取因地制宜、因人而异的方式去管理他的员工。这就要求管理者必须找到属于他自己的路，因为对他来说，少有榜样可以模仿。千里之行，始于足下。所以走好教练式管理的第一步至关重要。

作为管理者非常容易理解的一点是：一个企业的创始人会为他的企业和产品奠定调性，而领导者给团队或者说组织注入的第一股气质往往产生的是深远的影响。而当开始教练式管理时，管理和沟通的风格就是管理者首要思考的问题。

传统式管理如何做？

在思考教练式管理风格之前，我们不妨先看一看我们所熟悉的管理方式。传统的的管理或沟通风格存在两极，一端是专制的方法，另一端是放任，并希望达到最好。这里有一个频谱：

01 命令

对大多数人而言这是事实：我们是在被告知的方式中成长的，而且非常精于此道。

很多人认为告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，还给予老板尽在掌控的感觉，但这是一个谬论。老板让他的下属沮丧并失去动力，但他们不敢表现或提供反馈，因为他们反正不会被听到。结果是，老板在的时候他们表示服从，但当他一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工，甚至蓄意破坏。老板根本就没有处于控制地位，他在自欺欺人。

传统的管理命令这一端还有另一个问题：记忆力。简单来讲，我们不能很好地记下被告知的东西。如图所示，有一个在培训中常提到的理论，最初是由IBM开展一个调查研究，后来由英国邮局重复并证实的结果。一群人被随机分成三组，每个小组都用三种不同的方法教授一些简单的、相同的东西。结果不言自明。但是他们的表现有一点引起我们的关注，即当人们仅仅被告知一些事的时候，记忆力的下降多么显著。

02 说服

我们沿着传统的管理频谱向右，会看到说服的方式。

此时的老板讲出他的好主意并试图让我们相信它很棒。我们聪明地知道不要挑战老板，因此我们假装面带微笑并依照他的指示而行。假戏真做，起码在表面看来十分民主。但真的民主吗？我们仍然在做老板希望的事，而他从我们这里几乎什么也没有得到，一切都几乎没有改变。

03 讨论

我们沿着频谱继续向右来看看讨论的方式。资源真正地汇聚起来，在方向正确的前提下，好的老板可能愿意遵循一个非他自己选择的路径。但值得注意的是民主讨论可能富于吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。

约翰·哈维·琼斯为大卫·海姆瑞《卓越运动》一书接受关于团队领导的采访时说：“如果大家想去的方向与我不同，我将跟随大家前行……反正上路之后，我们还可以调整方向。我也许会发现他们是正确的，或者他们可能会意识到这不是正确的方向，并转向我开始提出的方向，当然，我们也可能共同认识到我们应该做出第三种选择。在组织中，只有用心和智慧才能前进。”

04 放弃

在横线的最终端，是只把事情交给下属，放弃管理者的责任感并给予下属自由选择的权力。但是，这样做对双方都有风险。

管理者放弃自己的职责，但仍是他说了算，下属也许由于对任务的很多方面缺乏认识而表现欠佳管理者有时善意地撤出，希望可以驱动下属学会承担更多的责任。这种策略往往很少达到目的，因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会偏低，而他的表现不会体现出管理者所希望产生的自我激励的益处。

教练式管理如何做？

我们再来看看，教练式管理是怎么做的？而作为教练的管理者又是如何做到的？

对于教练式管理来说：

大多数的管理者将自己定位在两个极端之间的某个地方，教练式管理处于一个完全不同的平面，既结合两端的利益，又规避了二者的风险。在对教练式管理者的问题进行回答时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这一清晰的认识使他能够预见成功的可能，从而选择承担责任感。

通过倾听下属给出的回答，管理者不但知道下属的行动计划，而且知道其背后的思考。此时他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况，并因此对情况有了更多的掌控。由于教练的对话和关系没有威胁性，并且是支持性的，所以当管理者不在的时候员工的行为不会发生变化。教练提供给管理者实际的非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在的非虚幻的责任感。

对于作为教练的管理者来说：

许多管理者频繁地发现自己扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。他们自己也承认他们无法投入足够的时间进行长远规划、远景预测、工作总结、可行性方案研究、参与竞争、开发新产品之类的事情

其实管理者的任务很简单——完成工作，培养员工。但现实中时间与成本的压力限制了后者。不过教练式管理能够带来双重的效果。很多管理者把员工送到一两个培训课程并骗自己说这些会有用的。他们的投资几乎没有任何的效果。但教练式的管理风格或文化可以带来一年 250 天工作的顺利完成，一年 250 天都可以培养员工，并且增强他们的自信。

在工作场合的大多数情况，时间、品质和学习总是相关的。

某种情况下，如果时间是首要因素（例如，处理眼前的危机），最快的方式方法，也许就是自己动手去做，或者明确告知某人该怎么做；如果最重要的是工作成果的品质（例如，艺术家要完成一幅杰作），那么，通过教练来强化意识和责任感最能够达成目标；如果要获得最大化的学习效果（例如，一个小孩做功课），显然教练对于学习和记忆带来最大的效果。

不过对大多数企业而言，时间优先于品质，而学习排第三位。管理者很难放弃告知。如果管理者应用教练原理进行管理，他们都可以以更高的标准完成工作并同时发展他们的员工。

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我们可以说作为教练的管理者必须经验丰富，用心支持，而不是威胁。从短期来看或许需要投入更多的时间和精力。但是从长远和全局来看，这是管理者、企业、员工三赢的局面，并且这对于三方的影响都是深远而本质的。从这个角度来说，管理者或许可以对自己的管理风格和团队气质做一些反思，谨以此文为各位管理者踏上教练旅途提供一个好的开端或风向标。

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