领导力 | 如何提高团队执行力？

标签： 小智说：通常，我们会说组织战略制定依靠领导者，执行力需要依靠团队成员，当结果不尽人意时，往往会认为是团队执行力不足。实际上，团队是否具有执行力，责任不在团队，而在领导者。

《高效能人士的执行4原则》是有关执行力的最好的一本书。
这本书除了讲执行力的理论研究，还有大量的公司实例。今天把这本书中比较关键的执行4原则分享给你。
1）聚焦，最重要的目标。
2）关注，引领性指标。
3）坚持激励性记分表。
4）建立规律问责制。
我们一个一个来说。

聚焦，最重要的目标

你有没有遇到过这种情况？
想做的事情很多，却总是力不从心。
早上规划要做10件事，到晚上发现一半都没做完。
年初给团队成员定了很多目标，年底发现大家完成度非常不好。
为什么会这样？
可能是你想做的事情太多，没有聚焦最重要的目标。
《高效能人士的执行4原则》中的第一个原则，就是聚焦最重要的目标。
什么意思？就是，你要把更多的精力，集中在更少的重要事情上。
在制定目标的时候，你制定的目标数量越多，你能出色完成的目标就越少。
如果你制定了两三个目标，接下来，你就能把时间和精力聚焦在两三个目标上。
但是，如果你同时制定了四到十个目标，你大概率只能完成一两个目标。
还有一种更糟糕的情况是，你同时制定了十个以上的目标，那你就会完全失去焦点，最后，可能一个也完成不了。
所以，从聚焦目标的角度，比较科学的做法是。你在年初制定目标的时候，可以有几个目标。但是，接下来，你必须从这些目标中，选择出最重要的目标，最好不要超过三个。
然后，给这些目标设定一个期限。之后，就把时间和精力都投注在这些最重要的目标上。等你完成这些目标后。再去开始下一个。
书中提到一个例子：
1958年，美国国家航空航天局成立没多久，有很多重要的目标。
比如，拓展人类对大气层和太空现象的认识。
比如，研究高速、安全、有效的太空交通工具。
比如，开展并运作可以在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具。
......
这些目标缺乏清晰的截止时限，而且在数量上，远超过了重要目标的数量上限。
到1961年，肯尼迪总统在演讲中提到：“要在20世纪60年代结束之前，将一个人成功地送上月球并安全返回。”才为航空航天局奠定了最重要目标的基调。
这个最重要目标有清晰的时限——让人类从地球到月球安全往返，截止时间是，60年代末。
下面就是不同时间段的两个目标表，可以看出原来的目标和后来最重要目标之间的差异。

一个组织需要聚焦最重要的目标，组织里的个人也是如此。
每年年初，我和我的同事们，都要制定新一年的目标。我们的原则是，最重要的目标尽量不要超过3个。
比如，2021年，我给自己定了三个目标：
1、收入持续增长。
2、影响力持续提升。
3、团队战斗力持续提升。
润米咨询作为一个成长中的公司，每年、每月，甚至每天都在迎接新的变化。我需要关注的事情非常多，但是，我只能选择最重要的三个目标。
只有这样，我才能确保把更多的时间和精力，聚焦到更重要的事情上。
因为我们的大脑结构，决定我们同一时间，只能对尽量少的事情保持专注。如果同时专注的事情太多，就会超出大脑的处理能力。
你可能有过这样的经历，当你试图同时处理两件非常相似的事情时，你的效率会非常低，甚至一件都完不成。
比如，你试试起草一封电子邮件的同时打电话。
你可能一件都完不成。因为这两件事会去竞争对大脑某些部位的使用，都想得到更多的关注，结果反而降低了大脑的工作效率。
写邮件和打电话仅仅是两件小事，就会导致这样的后果，如果是两件同样重要的事情，后果可能会更严重。
你习惯同时做多件事的能力，其实是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它只会使人分心，而那些主要事物，才是我们的重要目标。
如果你想给你的团队，或自己制定最重要的目标，一定要遵循四个原则：
1、任何人在任何时间，同时拥有的最重要目标都不要超过3个。
2、局部战役必须要为赢得整个战争负责。
3、领导可以否决，但不能独断。
4、最重要目标，必须要有明确的完成时限和标准。

关注，引领性指标

原则1，是聚焦重要目标。
然后呢？怎么更好地执行重要目标。
原则2，在原则1的基础上，提出了两个指标，滞后性指标和引领性指标。
什么是滞后性指标？
滞后性指标，就是你获得相关数据的时候，所有的事情都已经发生，并且拿到结果了。
比如，你买了辆车，这辆车多久会出现一次故障，是你无法控制的，因为当它发生的时候，你已经知道结果了，这就是一个滞后性指标。
比如，支付能力、库存数量、住院率、销售额，学习成绩等，这些发生的时候你已经知道的指标，都属于滞后性指标。
什么是引领性指标？
引领性指标，就是你可以预见的，并且可以控制的指标。通过控制引领性指标，你可以影响滞后性指标。
比如，你可以通过控制保养车的频率，影响它出现故障的频率。
比如，你可以通过调整激励手段，提高团队成员的工作积极性，影响销售业绩。
比如，你可以掌握更科学的学习方法，影响考试成绩。
引领性指标最重要的两个特点，就是预见性和可控性。
什么是预见性？
就是，一旦某个引领性指标发生了变化，就可以根据这个变化，推断出滞后性指标会发生怎样的变化。比如改变保养车的频率，可能会影响出故障的次数。
那可控性呢？因为引领性指标可以受到团队的影响，所以你也可以靠自己的力量促使引领性指标发生变化。
但是，找到引领性指标，并通过改变引领性指标影响滞后性指标并不容易。
怎么找到引领性指标？
书中有一个真实案例。
有一家大型饮料公司，已经连续几年没有达到预期的年产量目标，经理为此特别发愁。他迫切地想找到，能增加年产量的引领性指标。
然后，就有了下面的对话。
A：“怎样的指标才算是好的、能提高年产量的引领性指标？”
经理：“月产量！”
A：“不好意思，我们必须得说出来：这个指标不好使。”
经理：“为什么不好使？如果我们每个月都能达到当月的产量指标，那么完成全年的指标也就不在话下了呀！对不对？”
A：“和年产量相比，月产量指标也没有什么影响力呀？你们只是找到了一个比年产量指标获取数据更频繁的滞后性指标，但它仍然是个滞后性指标。”
A：“你所理解的月产量还有没有引领性指标？”
经理：“每天的日产量！”
谈话陷入了瓶颈，直到这位经理突然醒悟。
“我明白了！”他兴奋地喊道，“我终于明白引领性指标应该是什么了！，我们的员工经常不能满员轮班工作，机器也由于检修经常停工，这是两个影响我们产量提高的最大因素！”
经理找到了能够改变结果的引领性指标。通过提高效率，减少机器停工时间，真的实现了产量的提升。
很多团队第一次试图去定位自己的引领性指标时，可能也会和这个工厂经理一样，不能很快找到恰当的指标。
还有很多领导，容易把精力放在不可能影响到的滞后性指标上。比如，销售经理只关心销售总额，客服经理只关心客户满意度，家长只关心孩子的考试成绩，减肥的人们只关心体重数字。
但关注滞后性指标，其实是在做无用功。
因为真正改变结果的是引领性指标，你需要找到引领性指标，通过改变引领性指标，去影响滞后性指标。

坚持激励性记分表

确定了重要目标，知道了可以影响结果的引领性指标。
然后呢？
你需要确保团队的每个人能随时知道自己领先了，还是落后了。
如果你的团队成员，不知道自己做的事情成效如何，就会对正在做的事情失去信心。
如果你能通过一种科学合理的方式，随时让他们知道自己做的好不好，他们可能就会加倍投入。
原则3，就是把滞后性指标和引领性指标转化成看得见、摸得着、可量化的指标。
怎么量化，用什么方式量化？
有两种工具：选手型记分表和教练型记分表。
这两种记分表各有什么特点？
教练型记分表数据丰富，但不够直观。你得花很多时间认真研究，才能看明白表现如何，是超前了还是落后了。
选手型记分表，简单直接，一目了然，你能一眼看到自己是超前了还是落后了。
比如，下面就是一个选手型记分表，目标是增加收益，用黑线表示。实际表现，用灰线表示。任何时候都可以看到落后了，还是超前了，有利于激励团队成员的士气。

在一个团队，选手型记分表有什么用？
可以直观看到自己的成绩，随时知道做的好还是不好，随时调整节奏。
讲个故事。
有一家非常偏远的工厂，技术过时，位置也很偏远。在过去的25年里，这家工厂从未达到过他们的生产目标，另外，他们的产品质量也很有问题，尤其是缺乏经验的夜班工人的产品，整体产品合格率只有70%，而公司其他工厂的平均值是80%。
采用选手型记分表之后，情况发生了变化。
比如，夜班工人在工作时，记分表上就有他们和白班工人的成绩对比。这给了他们无论如何都要超过白班工人的能量。
当领先的人拿出领先的数据时，相当于给落后的人提供了方向。有了方向，他们就知道，哪些地方需要改进。
那怎么判断，一个记分表是有激励性的选手型记分表？
你可以问自己四个问题：
1、它是不是足够简单，比如足球比赛的记分表，每个观众都能看懂。
2、是不是显而易见，是不是任何人瞟一眼，就知道哪一方占优势。
3、是不是同时具备引领性指标和滞后性指标，引领性指标是团队成员可以影响的，滞后性指标是大家最终想达到的。
4、五秒钟定律，你能不能从记分表上一眼就看出来，是落后了，还是领先了。如果你在五秒钟之内，还不能从一个记分表判断出是落后了还是领先了。那这个记分表就不算是一个好的记分表。

建立规律问责制

原则1、2、3是驱动执行力的有效工具，但这仅仅是故事的开始。
一个组织，只有执行力是不够的。如果组织里的每个人都去做自己认为最重要的事，大家朝不同方向努力时，重要的目标很快就会被日常事务所代替。
所以，就必须要请出原则4，建立规律问责制。
什么是规律问责制？
就是对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责，也是执行力真正发生的环节。
什么意思？
就是，你通过原则1、2、3建立了比赛的框架，然后通过规律问责制，让你的团队置身其中。
具体的方式，就是每周召开最重要的目标会议。
在这个会议中，你和团队的每一个人，都要有推进最重要目标的记分表。在每一次重要目标会议上，每个人对直接影响引领性指标的事情做出计划，下一次在会议上汇报完成情况。
这样做有什么用呢？
讲个故事。
米凯尔公司是墨西哥最大的私营企业之一，为许多墨西哥企业提供能源支持。
每周一早上，这家公司的每一个部门都要召开最重要目标会议。
这些会议通过视频电话连接到远程终端，保证每个人看到的都是同样的画面，每一个经理展示的结果都显示在屏幕上供所有人观看。
从生产、运输到人事、财务，每个部门都把自己的记分表，用邮件发送给全公司，还要经常更新。
这家公司的每一个人，从工程师到矿工，包括保洁人员，都知道团队的最重要目标。
在最重要目标会议上建立的问责，是面向个人的问责，每个人对自己每周的工作计划负责。
而且，在汇报结果的时候，每个人不只是在向老板汇报工作，也是在向其他人汇报。
如果你没有做到在会议中承诺的，就相当于是失信于参加这个会议的所有人。
所以，为了不失信于大家，每个人都会重视承诺的事情，会努力去做到。

最后的话

一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是战略的执行能力。
你觉得哪一个更难？大部分可能会说，执行更难！
因为战略的制定更多依赖于领导者，但执行需要所有人的配合和努力。
涉及到的人越多，难度就越大。
怎么办？有四个原则。
1、帮助团队成员聚焦最重要的目标，然后把目标分层。
2、让大家关注引领性指标，因为引领性指标才能影响，甚至改变结果。
3、你需要一个简单直接的激励性记分表。确保团队的每个人能随时知道自己领先了，还是落后了。
4、最后，你需要通过建立规律问责制，让你的团队置身其中，确保重要目标的完成。

原文来自互联网，如有侵权联系删除。




VUCA时代，领导者带领“将领”冲锋陷阵，不仅仅是发号施令，更是以身作则，善于学习，敏捷灵活。提高执行力，不仅是团队的责任，更是领导者的责任，将正确、有效的执行原则贯彻在团队中。

正如团队教练鼻祖彼得·霍金斯所说，“现在，组织比以往任何时候都更关注如何在变化和不确定的时代激励和管理他们的团队。个人教练确实能够帮助高管们提升自身的能力和品质，使其成为更好的领导者，但是团队却不一定会得到提升。”

如果你想成为卓越的团队领袖，打造高绩效团队，那么，彼得·霍金斯亲授的「团队教练」课程将对你有所帮助。详情>>>

400 - 806 -9091