麦肯锡领导力 | 卓越CEO的思与行

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导语：具有哪些领导力才能成为卓越的CEO?不同领导者行为模式的CEO，是否有可复制的成功模板？高管领导力教练对于提升CEO领导力有哪些价值？

教练型领导力、高管教练——————————教练型领导、教练式管理

每个公司都有一个即困难又重要的角色：CEO。作为商界最受欢迎的头衔，使其更具有价值和影响力。谈到CEO，人们只知道他的光芒万丈，殊不知，这一角色背后的孤独和压力，以及全力以赴后的精疲力竭。来自各方的高标准和高期望给CEO们创造了严苛的评判标准，CEO的一个举动或能成就他，或能让他名誉扫地。

尽管我们对CEO有着严苛的标准考核，可究竟是什么造就了CEO的卓越，却鲜为人知。

麦肯锡的管理层——马文·鲍尔认为，担任CEO，需要有高度的专业性，以至于只有担任过该职位的人才能知道如何做好。作为CEO，几乎都有这样的发现：直接效仿或者复制其他CEO的成功经验往往无济于事。尤其是涉及到“制定战略”、“塑造文化”和“组建团队”等，提供的建议也都各有千秋。 

这并不奇怪，由于所处的行业环境不同，不同领导者的行为模式也不同，因此，即使是非常出色的CEO，也无法保证有一套可复制的成功模版。在这篇文章中，我们将介绍一些行之有效的“思”与“行”实践，希望给担任CEO角色的新兵老将一些启发，更好地利用宝贵的时间和精力。

为了回答“卓越CEO们的思与行是什么”，我们首先从关乎CEO岗位方方面面的六个要素开始讲起：制定战略、调整组织、打造领导团队、协助董事会决策、联结外部相关方、管理个人事务。

企业战略：攻破困难

作为企业的领导者，有责任为公司设计方向，在面临不确定性时制定计划。CEO为了降低战略不确定性，往往会关注于经过严格论证的商业决策。然而研究表明，这种方法产生了另一种结果：可怕的“曲棍球棒”效应。
企业的业绩从平均水平跃升到卓越水平可能需要很长时间，但是CEO可以通过以下做法大大提高可能性：

1. 愿景：重新定义胜利
在设定公司愿景时，CEO是最终的决策者。优秀的CEO 会考虑他的使命、期望、公司的相对优势和宗旨，清楚地了解是什么使企业能够创造价值、把握机遇和趋势，并以此作为目标，重新构建成功的参考点。
比如，将成功定义为“在所有行业中排名上游”，而不仅限于“同行业中的第一”，这样企业可以放眼更大的舞台，去争夺人才、资金和影响力。

2. 策略：及早大胆行动
麦肯锡的研究表明，企业成功与否，与这五个大胆的战略举措密切相关：资源的重新分配；审慎的合并、收购和资产剥离；资本支出；生产力的提高；差异化改进。
及早大胆行动的CEO往往会比那些晚行动的更加表现出众 。此外，数据还显示 ，外聘的CEO，比组织内部晋升的CEO更有可能大胆而迅速地采取行动。内部提拔的CEO可以通过思考“外部人员会怎么做？”这一问题，来帮助自己做出战略举措。

3. 资源分配：保持动态活跃
资源重新分配不仅仅是一项大胆的战略举措，它也是其他战略举措的重要推动力。
为确保资源可以迅速重新分配到能带来最大价值的地方，优秀的CEO会制定一个持续的阶段性流程。通过细化视图，比较量化指标，来指导和确定下一步行动。

组织一致性：严谨管理绩效和健康

卓越的CEO会以严谨的态度对待战略和人才。他们会系统地考虑公司的人才：他们扮演什么角色、他们可以实现什么、以及公司应该如何运作以增加对员工的影响力。

1. 人才：将人才与角色价值相匹配
卓越的CEO采取有条不紊的方法将人才与创造最大价值的角色相匹配。其中，关键一步是识别最重要的角色。
一旦确定了这些角色，CEO就可以与其他高管一起协作，更加严格的管理这些岗位，并确保该岗位由最合适的员工担任；构建强大的人才储备梯队，对于重要角色能够保持良好的人员储备。
当然，优秀的CEO 也会将自己视为人才梯队中的一员，以便董事会有合适的内部候选人来考虑继任。

2. 文化：不仅限于员工敬业度
我们常常将员工敬业度视为衡量“软指标”的最佳标准。但事实并非如此。
对组织健康的正确评估应该包括战略方向、执行力、学习力和适应力等方方面面。
在麦肯锡进行大量的同类研究中发现——能坚持对所有可能提高绩效的文化元素进行严格权衡和管理的CEO，其战略被贯彻的概率几乎是其他CEO的两倍。

3. 组织设计：兼顾速度与稳定
“敏捷”是过去十年中使用最广泛，也是最容易被误解的管理流行语之一。对于许多领导者来说，敏捷性唤起了决策和执行的速度，区别于大型组织稳定、标准化的节奏。
企业在追求快速的同时，也需要兼顾稳定。优秀的CEO会确定出组织中保持稳定和不变的部分，再去提高公司的敏捷性，以快速适应新挑战和新机遇。

团队与流程：将活力置于技术之前

顶级团队的活力对组织的成功至关重要。优秀的CEO会认清这一现实，并采取措施加以改善。

1. 团队合作：表明决心
优秀的CEO会特别关注他们的管理团队是否能够作为一个整体表现出色。当一个顶级团队为了共同愿景而共同努力时，实现高于中等水平财务绩效的概率将会高出1.9倍。
为此，CEO需要迅速调整团队构成。比如，移除潜在的低效员工和不服管的高效员工，同时提拔高潜力的人才。
另外，CEO在与他人保持客观距离时，也需要有足够的亲密度，以获得更多的信任和忠诚。

2. 决策：抵制偏见
认知偏见和组织偏见通常会弱化个人判断力。这种偏见会导致绩效的下滑。
尽管偏见是难以消除的。但优秀的CEO会通过制定以下流程来尽量弱化偏见的影响：优先解决故障模式（事后）、正式任命异见者（红队）、无视过去的信息（净表）以及拿走A方案（消除方案）。他们还确保拥有一支多元化的团队，以此提高决策质量。

3. 管理流程：确保一致性
CEO通常将管理流程委托给其他高管：CFO、CHRO、CIO等等。然而，将明智的个人流程整合一起，却形成了笨拙的“运行系统”，导致了更多的混乱和精力损失。
优秀的CEO不允许管理流程之间互相冲突。他们要求高管协调这些决策和资源分配方案，以确保管理流程能够增强关键任务的优先级，并共同推动战略的执行和不断完善。

参与董事会：帮助董事会推动业务

董事会的任务是监督和指导管理层创造长期的价值。优秀的 CEO 可以采取有效的措施来提高董事会向管理层提出的建议质量，例如：

1. 有效性：推进前瞻性议程
为了充分利用他们在董事会的时间，优秀的CEO与董事会主席合作制定前瞻性的董事会议程。
这样的议程要求董事会超越传统的信托责任，并就战略、并购、技术、文化、人才等广泛的主题提供意见和外部信息。董事会成员对这些话题的外部观点既可以帮助管理层，又不会损害高管的权威。

2. 关系：不仅限于会议
优秀的CEO与董事长建立并保持牢固的关系，与个别董事会成员也会进行有目的的会议。尽早建立良好的关系和透明的基调，使CEO能够建立信任，并明确界定管理层与董事会之间的职责。
与个别董事会成员建立关系使CEO能够从他们的观点和能力中受益，优秀的 CEO还会促进董事会和高管之间的联系和合作，让董事会了解业务并参与支持其优先事项。

3. 能力：寻求平衡和发展
优秀的CEO会对董事会的构成提供意见，来帮助他们的董事会推进企业发展。
此外，CEO通过确保新成员完成全面的入职程序，并为董事会提供机会了解不断变化的技术、新出现的风险、不断上升的竞争对手和不断变化的宏观经济情景等主题，来帮助提高董事会的效率。

外部利益相关者：聚焦于长远的“为什么”

优秀的CEO聚焦于长远的“为什么？”，并以此为宗旨采取行动，这不仅为公司创造经济价值，还会造福社会。

1. 社会意义：着眼全局
许多企业通过开展一系列慈善活动，给外界产生良好的感觉，却只不过是一种公关活动，对社会福祉的持久影响微乎其微。
优秀的CEO会花时间思考、阐明和维护公司的宗旨，因为这会影响到公司日常业务的实施。此外，他们会进行有意义的努力。比如：创造就业机会、遵守道德劳动规范、改善客户的生活、并减少运营造成的环境危害。

2. 互动：确定优先级
优秀的CEO会系统地确定优先级，主动安排时间，并利用与公司重要的外部利益相关者的互动来激励行动。
卓越的CEO知道他们想要完成什么，并为此做好准备，传达针对受众的信息，专心倾听，并在可能的情况下寻求双赢的解决方案。

3. 关键时刻：抗压复原
优秀的CEO会确保他们的公司拥有有效的风险运营模式、治理结构和风险文化。卓越的CEO及其董事会也会预见到重大冲击和其他潜在危机。
他们能够认识到，大多数危机都是可预测的。考虑到这一点，他们会准备一本危机应对手册，其中列出了领导角色、作战配置、压力测试、行动计划和沟通方法。他们在力所能及的范围内寻找机会继续进攻，并相应地制定出个人复原计划。

个人工作准则：做你能做到的事

CEO对其组织的所有工作负责。他们的生活就是无休止的会议和一连串的电子邮件。研究表明，许多CEO被孤独、沮丧、失望、烦躁和疲惫所困扰。
虽然没有CEO能完全摆脱这些情绪，但卓越的CEO知道，通过以下方式掌控自己的幸福感，他们将更好地为公司服务：

1. 办公室：管理时间和精力
最成功的CEO会迅速组建一个办公室，这样能够将时间花费在只有自己才能做的工作上。
卓越的CEO还教导办公室员工如何像管理时间一样，周到地管理CEO的精力。比如，安排放松的活动以防止“能量低谷”。这样做可以确保CEO设定一个他们可以维持马拉松长度的速度，而不是一遍又一遍地冲刺，最后精疲力竭。

2. 领导模式：保持真实
卓越的CEO将他们该扮演的角色与他们真实的自我相结合。
作为领导者，我希望别人怎么评价我？我代表什么？我不能容忍什么？CEO 根据自己的优势和动机，以及公司的需求来回答这些问题，并创建机制来跟踪调整自己的心态。

3. 观点：切忌狂妄自大
CEO很容易变得过于自信。由于下属往往只说老板想听的话，久而久之，他们的信念会增强，不再寻求帮助或反馈，对那些批评的声音也不予理会。
而优秀的CEO会组成一小群值得信赖的团队，提供谨慎且直接的建议。

他们会时刻提醒自己，这一切都是暂时的，不要被当下的角色定义或限制了自我价值。史蒂夫·乔布斯建议大学毕业生“保持饥饿，保持愚蠢”，但我们敦促CEO们“保持饥饿，保持谦虚”。

写在最后：
每位成功的管理者背后都有一位高管教练。高管教练帮助领导者和管理者，实现领导行为的改变和领导效能的提升，实现更加富有成效的业绩——旨在让领导者本人及其所在组织双重获益。根据教练的不同人群和场景可细分为：领导力教练、高潜教练、转岗教练和CEO教练

CEO为什么需要教练？CEO教练的价值是什么？
面对复杂的商业环境、多变的市场格局，CEO和那些接近组织顶层的高管们往往是“高处不胜寒”。在组织中，很少有身份对等的人能吐露心声。而高管教练，本质上是一种独特的工作伙伴关系，作为组织外部能够守口如瓶的“思考伙伴”。群智教练将为CEO提供一个安全可信任的对话空间，以丰富的企业经验、对于企业经营的洞见、专业的高管教练手段，帮助CEO更好地清晰战略，处理焦虑，照见盲区，坚定决策。

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群智相信每一个领导者都是独一无二的优秀人才，因此我们每一个项目都是根据客户的需要进行定制化设计，从教练方案、教练辅助工具到每个高管的文件资料，都可根据所需实现的发展目标进行灵活设计，通常周期为6~12个月。

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