谷歌氧气计划：教练型领导者的三个核心问题

标签：教练型管理,高潜人才管理,乌卡领导力,谷歌高管

“2011全球最具价值品牌”榜首的Google公司，从2009年就开始推行“氧气计划”，用科学算法归纳出高效领导人的运作法则。“氧气计划”中，Google交叉分析收集来的10000项资料，包含考绩评量、团队表现、员工访谈和意见调查等，从中归纳出400页报告以及“Google高效主管的八个习惯”。

 
在分析了这些数据之后，谷歌意外地发现了一个令许多人吃惊的现象——包括当时还在职的人才运营高级副总裁拉斯洛·博克(Laszlo Bock)。
 
在《纽约时报》刊登的一篇文章中，博克承认，从历史上看，谷歌曾外聘或提拔过技术水平高于他人的员工成为管理者。“事实证明，对于管理者，技术水平绝对是最不重要的事情，”博克说，“虽然技术水平很重要，但相比其它就相形见绌了。作为管理者，更重要的是与他人建立联系，并让人们能够接触到他。”

Google高效主管的八个习惯
1.成为一个好的教练
2.要避免微管理，并且进行充分的授权
3.对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣
4.关注生产力，用结果证明一切
5.能够成为一个很好的沟通者
6.帮助团队成员去发展他们的职业生涯
7.为团队设置一个明确的愿景和战略
8.拥有关键的技术能力来帮助员工解决问题

在评价最高分的管理者身上，最重要的一项特质是：他们都是富有成效的教练。这点也可见于其他领域，例如在运动员领域，许多运动员都曾诉说教练如何改变他们一生的故事，包括找出他们的优点、释放潜能、鼓励他们坚持不懈等等。

因此，组织应该协助管理者成为富有成效的教练，管理者也应该培养自己成为不同风格的教练：有些员工需要实际的教导，传授专业知识技能；有些员工则只需要管理者从旁协助提点，透过询问及倾听来引导他们，而非直接给答案。

成为教练型领导者的三个核心问题

氧气计划的第一个特质是管理者需要成为一个好的教练。这个特质下面有三个具体问题去衡量管理者，第一个问题是管理者是否及时提供了具体的反馈信息，第二个问题是管理者是否定期和员工做了面对面谈话，第三个问题是管理者是否能够给员工提供建设性的意见。

教练型领导者第一个问题——及时向员工提供反馈信息

一般情况下，员工们心中都存有这样的疑问，到底自己工作得怎么样？这就需要管理者及时对他们的工作做出反馈。根据霍桑原理，对员工的工作行为反馈得越多，提供的建议和意见越详尽，他们就会认为自己越受关注。员工也就有做好各项工作的强大动力。因此我们可以说，信息反馈是自主地指导人们改进工作和行为的有效方法。

但是，管理者时常觉得反馈非常困难，一是害怕反馈会使员工失去动力，而他们必须达成工作目标；二是担心反馈会破坏与员工之间的关系；三是担心反馈无法实现期望的结果。

教练型领导者完全不用有这些担心，他们会更加主动和有效的对员工进行积极的反馈，从设定反馈目标开始，先要明确期望的结果是什么。一般而言，有三种类型的反馈结果：

首先是信息反馈——这是关于员工意识和成长的信息。这类反馈并非必须，可根据员工的意愿来实施或不实施。教练型领导者需要先获得员工的同意，才与他分享此类反馈，而且也没有特别要求的反馈目标。

其次，反馈包含一项请求——这类信息将有利于员工但也并非强制。教练型领导者给予反馈，并提出请求——但仅仅是建议，是可商量的。

最后，通过反馈提出要求和/或需求——这类信息是工作的一部分，必须立刻引起员工注意。
 
此外，还要给予反馈的指导。除了要明确期望哪种类型的反馈结果以外，教练型领导者还要注意另外一些反馈重点。在给予反馈之前，先确认自己和员工都清楚任务目标、工作标准、角色职责和期望结果，并达成一致。确认彼此间的关系是充满信任的。在反馈之前先获得员工的允许，或至少让员工有准备，如果需要给予一些负面的反馈，可能让他难以接受，使用中性的语言和姿态，以避免批评和妄断。
 
最重要的是反馈要及时，要立刻反馈或尽可能早地反馈，但不要在情绪激动的现场进行反馈。如果管理者无法控制好自己的情绪，那么就等到自己能控制以后再去反馈。

教练型领导者第二个问题——定期和员工面对面谈话

员工沟通是企业管理者传递思想，提升凝聚力的重要途径，在沟通方式越来越多样化的今天，面对面沟通是最重要最直接的方式。

面对面沟通有三个益处：
1.可以使管理者比较详细的了解员工近况，这些信息可以在制定员工管理工作计划的时候更趋于人性化和合理化。

2.可以及时发现企业的一些政策性的失误，以避免出现更大的损失。换句话说就是：员工面谈也是企业在管理工作中自身检查的一个重要工具。

3.为企业发现优秀人才和关键员工，而这些优秀人才和关键员工正是企业发展过程中为企业创造利润最多的那部分人。按照2/8原则，他们就是那些属于20%里的人，正是他们，创造了企业80%的利润。

中国企业家的代表柳传志曾经经典地总结了总经理的三件事“搭班子、定战略、带队伍”，其核心思想也与教练型领导者的思想不谋而合，为了“带队伍”，柳传志经常抽出时间和高管们单独面谈，利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教，让人受益匪浅。
 

在面对面沟通中应尽量使用开放式的问题，不用简单的“是”与“否“来回答，这是教练型领导者有效的方法，用问题解决问题，过提问启发被教练者的心智，从而得到解决方案。甚至有时候，教练自己也不知道答案，只是激发出对问题的重视，引导员工的思考，自己去找到答案。

教练型领导者第三个问题——给员工提供建设性的意见

教练型风格的领导能帮助员工发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起，提出建设性意见，给予鼓励和支持。教练对话能促进工作氛围各个方面的改善。当一个员工知道他的领导在关注着他并一直关心他所作所为时，他会放心大胆地工作，因为他知道他能得到及时的指导和反馈。
 
如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，如果领导缺少帮助员工的经验，建设性意见也会毫无作用，许多领导说，他们在面临压力极大的经济环境时，根本没有时间去运用这种慢速而又乏味的教育员工并帮助他们成长的方法。但实际情况是，在第一次使用后，教练型领导者的对话方法只会占用很少的时间或根本不占用额外的时间。
 
有统计显示，管理者每进行10分钟的教练，就可以获得20分钟的空闲时间。而从长远来看，企业对教练的重视和投入，可以有效降低企业人力资源的成本。
 
在一个团队中，团队领导经常会碰到成员反应这样那样的问题，有些问题似乎很容易解决，有些问题又似乎很难找到答案，很多团队成员的业绩就因为各种问题而停滞不前。传统的领导往往就成了帮助下属解决问题的高手，最后成了“背上猴子的人”，教练型领导者擅于帮助团队成员将问题转化为目标和行动，并给予对方鼓励和支持，提出恰当的建设性意见，最终协助团队成员拿到成果。

总结：如果用一句话来总结谷歌氧气计划的结论，那就是：员工需要管理者指点，但不是指指点点。在所有行业皆为服务的时代，企业要成功，经理人或者领导者要从“教训型”转变成“教练型”，不只是自己优秀，更要培养比自己还优秀的员工和团队。

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