如何借力"教练型领导"搭建强大企业文化

标签：领导力教练,教练型领导,教练文化,企业教练 世界正在发生翻天覆地的变化，每个人对其领导者的期待已经不一样了。但这些期待也具有一致性——领导能够认可并听到我们，分享我们作出的重要贡献，看到我们是一个人，而不只是人力资源。

如果这些期待得不到满足，就可能出现离职的情况。而离职的原因仍被解释为想要另谋高就或其它原因。实际上，我们从加入一家公司到离职，大多数是因为其领导、团队、或者文化支持不到我们，因此没有得到很好的发展，所做的贡献也没有得到认可，到最后也没有被组织看见。由此可见，改变公司文化至关重要。

领导者的两大角色：导师与教练

其实这种对于领导者期待的改变已经发生很久了，并不仅仅因为正在经历的VUCA时代，而是由于领导者需要改变，了解员工真正需要的是什么，去激励他们做到最好，鼓励他们去冒险，来帮助组织向前发展。

作为领导者，需要意识到工作中一般承担两种角色——导师和教练，在这既不稳定也不确定的VUCA时代中，变得愈发普遍。那么教练和导师之间有什么区别？很多人混淆了它们的价值，事实上了解它们的不同之处是非常重要的。导师和教练都有可能来自企业的内部，但他们发挥的作用却有天差地别。
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导师的角色也是很关键的。当员工初入公司，不知道如何在一个组织中前行，不知道谁会是他的同盟，谁可以很好的支持到他，而且他也想知道公司的历史。就在他一头雾水的时候，导师会给他这些信息或建议，通过分享自己之前的一些经验，让他可以从中获得学习。

但问题是，当导师花了很多时间直接告诉他做什么和怎么做时，实际上是在安抚他的大脑，即便他会说"哇！谢谢你，这信息太棒了”，转身，可能就已经不记得导师说过什么，这是由于这么做会关闭他大脑中的神经元。

教练角色，领导者运用教练的方式方法，通过反思分享、总结我们说的话，并给出反馈。也许领导者和我们的想法是相互矛盾的，但是通过有力发问，帮助我们思考，这就是教练的巨大价值。

这实际上是在激活人的大脑，领导者不需要告知我们什么具体信息或建议，就可以帮助我们通过自己去拓宽思路，深入思考，找到问题的答案。当然我们会记住这些答案，并会永远地改变行为模式，所以说教练是一个蜕变的过程。

ICF对教练的定义，简单来说就是：教练作为一个长期伙伴，旨在最大限度地激发客户的天赋和职业潜能。教练认为客户是有创造力的、资源丰富的、完整的。推荐阅读：什么是ICF认证教练？

它清楚地将教练和其他的领导角色区分开，重点在于伙伴关系。这是当今很多人想要维持的一种关系，并希望将这种关系建立在与领导的关系中。即便你有一个头衔是“经理”，但当我和你结成伙伴，相信你，信任你的能力；你也认可并尊重我，这样在共同面对事情时，能够找到更好的方法。

作为领导者，特别关键的一点就是：相信下属，是有创造性的、有资源的、完整的人，这样有利于开发他们的大脑，看到自身更多的可能性。这就是教练的基础，也是大多数领导者面对的挑战。当领导者承担教练角色时，并不是说领导者就是教练。教练是一种与人相处的方式，是一种伙伴关系。

所以，当你戴上管理者的帽子时，你需要创建愿景，帮助员工一起设定目标，也许你会直接给他们布置一些任务，甚至是给一些反馈。但这也很重要，这可以让他们了解到目前的境况，知道下一步要怎么做，怎么样才能做得更好。当领导者带上导师的帽子，意味着你需要给出更多的信息和建议，当你选择戴上教练的帽子时，就需要帮助下属做思考，激发反思，开发心智，让他们看到更广阔的天地，提高工作效能。

传统领导模式转变赋能教练型领导模式

很多企业都有这样的体验：这样的转变并不容易，通过一次传统培训课程是并不足改变心智和行为模式的！那么，想要成功地把教练带入到组织，创造出教练文化，需要将领导力和教练目标整合到绩效体系中，第一步就是让教练与组织的战略目标达成一致。

一个企业拥有强大的教练文化后，会呈现出这几个特点：员工重视教练；高级管理者重视教练；经理、领导者和内部教练接受过专门的教练培训；公司在教练专项项目上有明确的预算；所有的员工都可以接受教练。将组织文化转化成强大的教练文化，需要经理和管理者使用教练技能，所有的员工可以理解和接受；需要受过良好训练的/取得认证的内部教练；需要外部教练为高层管理者和高潜员工提供教练。

针对以上三种形式的教练支持，群智已经研发出系统的学习路径，帮助企业转变公司文化，创建教练文化，提高效能，实现高绩效。

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