高绩效教练型管理者的常见误区

标签：教练型领导,教练型管理者,领导力教练,乌卡领导力 编者按 
教练型管理者\教练型领导，并不是一个新概念，但我们发现很多企业在推行这一概念时遇到很多挑战。最常见的困惑有：到底什么时候该做教练？什么时候该做领导？最常见的错误是：拿着锤子找钉子，往往没有把教练用对地方，最后认为教练不太管用，弃之不用了。

本文基于Herminia Ibarra和Anne Scoular在《哈佛商业评论》2019年的文章，结合我们给中国企业组织的教练型领导培养项目的经验，给大家介绍教练型管理者的IE四象限模型，支持你在组织内正确使用教练，提升管理技能，这是一个简单但非常有用的工具。

组织正在远离传统“命令和控制”的模式

当今的管理者能获得现在的成就和职务，大都是因为在自己的专业领域积累了足够丰富的专业知识和技能，因为他们“拥有找到解决问题的能力”。

久而久之，“确保给下属正确答案”就变成了管理者的技能和职责之一，下属也习惯于找老板寻求“正确答案”，从而命令、控制和纠错成为了领导者的常见模式。

然而在二十一世纪的信息时代，组织面对的是VUCA-乌卡时代，一个不稳定的(Volatile)、不确定的(Uncertain)、复杂的(Complex)和模糊的(Ambiguous)世界。这个时代，管理者无法保证拥有所有问题的正确答案，过去的成功不再是未来成功的指南。为了应对这一挑战，管理人员和组织必须做出转变。

这个时代，答案在组织中的每个人身上。组织需要从传统命令和控制的行事风格转变为截然不同的模式——教练型管理模式。在这种模式中，管理者更多的是提供指导、支持而非命令，管理者不仅仅是传授答案，更多还要帮助别人自己去发现答案。所以优秀的管理者会提供答案，更会通过提问来激发下属；会评估下属的行为，更会支持鼓励下属；会命令下属做些什么，更会促进下属发展。

教练型管理模式会让员工能够适应不断变化的环境，释放潜能，进而实现创新和对组织的承诺。教练型管理模式就是将教练的方式融入管理，教练正在成为管理者必不可少的能力，也在成为组织的能力。
扩展阅读：传统型管理者向教练型管理者转变

践行教练型管理者的误区

尽管教练型管理被认为是二十一世纪的管理革命，然而对于很多习惯于通过告诉下属怎么做来解决绩效问题的管理者来说，改变自己的固有模式并不容易。更具挑战的是，我们还看到一些在实践教练方式上存在的误区、偏差。

「01」太绕
很多管理者学习了教练型管理的概念后，最容易犯的错误是明明应该“直接告知”的时候，却采用教练式的对话。虽然表面上感觉在用教练的方式跟员工沟通，但内心其实早已有了自己认定的正确答案，只不过是期望引导员工与自己心中的答案达成一致。

这样的错误让员工感觉教练太绕，还不如直接告知来得痛快，更糟糕的是会让人觉得被套路，反而失去了对话所必须的最基本的真诚。

「02」太慢
市场上很多教练型管理的课程都会传授经典的GROW模型或者其他流程，但实际上管理者反映最多的就是：“这个过程太慢，我没有时间做教练”。

确实，作为专业教练，一场正式的教练约谈大约在45分钟到1小时，新手教练往往需要更长时间。作为管理者，每天都有忙不完的工作，找到时间和机会与员工进行非常正式的教练对话是一件奢侈的事情。

其实作为管理者，真正的教练发生在工作的每时每刻，并不需要做一次专业的教练约谈。更有实际帮助的是学习教练的本质和精髓，练习教练的核心技能，具备“走廊教练”的能力，五分钟搞定难题。

「03」太软
我们在实践中经常看到的另一个偏差就是用生活教练的方式来指导企业管理者，管理者尝试了不直接给答案，但在“个人成长”模式上走得太深太远。

虽然谈话氛围很好，员工感觉很“舒服”，但依然没有让员工能够主动承担起责任，发挥自身能动性。之后管理者带着一些挫败感，转而回到采取“告知”的模式。

Leader as coach的说法容易对教练型管理者产生理解上的偏差，管理者永远都不能像一名教练一样，更不能像生活教练那样：过于追求教练，反而忘了教练型管理者首先应该是管理者，不是教练。

正确践行教练型管理者

在我来阐述什么是高效的教练型管理者时，先介绍一个四象限模型，横轴是管理者激发他人能量的大小，纵轴是管理者告知他人信息的多少。

「01」指示（Directive）
左上角象限显示的是“指示”，在这里管理者与他人的沟通主要通过“告知”的方式进行。这种情景通常发生在管理者和团队成员都知道具体发生了什么，以及还有可能会发生什么。

这时有着多年知识储备的管理者愿意与他的初级团队成员分享他的知识和经验，该团队成员会认真聆听，希望尽可能地吸收更多的知识。

这种方法有很多可取之处，最大的好处就是“快速”和“有效”，团队成员也能从上级那儿获得宝贵的经验，不走弯路。

但也有一些缺点，因为它直接陈述做什么和如何做的内容，导致团队成员能够释放自己的能量很少，时间一长，甚至降低团队成员的能量水平和动力。

这种方式其实隐含着一个假设，就是领导者知道团队成员不知道的事情，领导者有最优方案。但是在当前这个复杂且不断变化的工作环境中，这个假设并不总是安全的。

此外，这种模式还让领导者继续做着自己一直擅长的事情——解决其他人的问题，所以整个组织的整体能力并没有得到有效建设，领导者自己的能力也没有得到有效发展，而是深陷于不断“输出”答案的泥潭。

「02」自由放任（Laissez-faire）
左下角象限显示的是自由放任模式。这通常发生在管理者认为所有团队成员都可以高效地开展工作，管理他们的正确方法就是让他们自由发挥，或者管理者自己已经处于忙碌得无暇顾及的状态。
 
这种方式能起作用的一个隐含假设是：团队成员完全有能力和有意愿去完成手头上的工作。但这种模式让团队成员一直做着自己擅长的事情，并没有得到发展，时间一长，大家会觉得没有获得足够的关注和支持，缺乏团队归属感。

这种场景还会出现一种比较危险的情景，就是有些管理者在上完“教练型管理”的培训后，知道了不能直接命令或者控制，于是从左上角象限转到了左下角象限，以为这样是给到团队足够发展的空间，但事实上是“自由放任”。

当事情的发展和结果没有达到管理者预期，甚至出现偏差时，管理者会感到很强的挫败感，转而回到过去的“指示”的模式。

「03」启发（Heuristics）
在右下角象限中，是具有启发作用的教练型管理，它建立在倾听、提问和保留自己判断的基础上。在这一象限，管理者们致力于引发他人的智慧，洞察力和创造力，目的是帮助团队成员学会自己解决问题，而不是领导者冲上前，去独自应对挑战。

对于被启发的人来说，这是一种充满活力和极具激励作用的方法，但是对于大多数管理者来说，这并不是自然而然就能做到的事情，他们往往更习惯于“指示”模式，而“指示”模式的优点自然就是这个模式的缺点。

例如，由于不够高效，团队成员的学习走了不必要的弯路。有时候管理者的判断是正确的，但因为保留了自己的判断，反而导致事情的成果不理想，甚至会让组织承担不必要的“失败”。

还有一点特别值得提醒，那就是仅仅关注启发，并不能帮助他人看到自己的盲区，一味地激发能量，并不能很好地帮助团队成员看到自己的不足，这种模式下管理者往往不知道如何告知一些负面信息，常常被那些“低绩效”的行为或员工困扰。

「04」发展（Develop）
在右上角象限是发展，它代表了我们框架中的最佳位置，从图中的位置可以看到，这种情景下的管理者能够根据实际工作环境的特定需求，既可以给予很多信息，又能激发他人自身能量， 在两者之间取得良好的平衡。这是学习型组织中的所有管理人员都应该渴望拥有的一种状态。

正确的教练型管理者能在合适的时机适度地使用“指示”模式，并在“告知”的基础上增加更多对他人能量的激发，从左上角象限转向到右上角象限。

从我们的实践经验来看：管理者们首先需要在右下角象限进行大量的练习和实践，直到它几乎成为管理者的第二种本能行为时，然后才有可能开始在指示和启发之间取得良好的平衡，进入到发展的状态。

正确地践行教练型管理者，不仅能提升管理者自身的能力，而且能带领团队发展成为真正的学习型组织，支持团队成员成为教练型同事；甚至将教练式对话用于和客户、供应商等更广泛的利益相关方的互动模式中，全面建立一种教练文化，释放自我和组织的潜能。

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