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凯瑟琳·桑德勒|领导者在动荡时期的心理角色

标签:高管教练,企业教练,教练型领导

危机是危险、是挑战,同时也是我们建立和加深彼此信任、增强组织凝聚力的好时机。危机也意味着有更多超出个人掌控的事情在短时间爆发,就让我们更平静地接受我们不能改变的,更勇敢去改变我们能改变的,并历练智慧去分辨认清这二者。


刘永青 译者前言
桑德勒老师亲历了08年金融危机带给社会的巨大动荡,并具有作为高管教练支持了许许多多的领导者和组织渡过那场危机的实践经验。在2月初新冠疫情最严重的时刻,桑德勒老师应群智教练中心邀请,在2月24日做了关于「领导者在动荡时期的心理角色」的在线沙龙分享。

分享的主要内容是基于她的那篇文章——《动荡时期领导者的心理角色》。一个半小时的分享和互动,桑德勒老师一如既往在理性中蕴藏力量,并在一个个细节处让参会者感受到深切的同理。希望能对正在经历巨大不确定性挑战的领导者和组织有所帮助。

在这次线上分享以及问答互动中,以下这几点再次给我留下了深刻印象:

- 艰难时刻理解情绪尤为至关重要。领导者不能对情绪视而不见,勇于面对情绪,看见情绪,接纳情绪,才能帮助个人、团队和组织更快地走出情绪,投入到有效的行动中。
- 钻石模型为危机中的领导者提供了连接情感、激发团队的实操指南。当领导者去尝试和实践行动-沟通-同理-激励这四个步骤时,不仅能连接到团队成员的情绪感受,而且能连接到领导者自身的情绪感受。
- 身处压力漩涡中的领导者/HR怎样才能更好地应对自身情绪并做出理性决策?这时候勇于展现脆弱、分享自己正在承担的压力,比一味强调正能量、避而不谈自己的感受会更好;这时候能够向外寻求帮助,比封闭自己、不寻求帮助会更好。


业务领导者在疫情期间面临巨大挑战,诸如勇气、自信、在压力下做出严峻商业决策的能力,所有对这些品质的需求都涌到面前。如果领导者想要优化企业的长期业绩,在极度不确定的时期他们必须担当起关键的心理和情感角色,而这一点往往很少为人理解。

领导者必须理解处于“冰山之下”的组织动力,并能够有技巧地应对员工未说出口的需求,这些是需要成熟度和技巧方法,但能够让组织平安渡过经济风暴、以及形势好转时得到改善的机会最大化。

而那些做不到这点的领导者会发现他们的商业问题就是破坏性的内部动力和低绩效的结果。 领导者在他们的职业中会遇到挫折失败,他们要面对一个陡峭的学习曲线才能在新的经济环境中成功,这时HR专业人士的支持和指导就是一个关键成功因素。


动荡时期,组织会发生一些什么?

突然而严重的疫情不可避免会造成一些震惊和抗拒的共同感受,媒体无休无止地对最后一个坏消息的报道增加了人们的不确定感,对未来充满迷茫。
 
在组织内部,当同事间彼此互动,负面感受会相互影响,研究和经验表明心理感受与大脑状态之间是有高度传染性的。情商概念的开发者丹尼尔.戈尔曼通过实验显示了一个强烈的情绪状态在人与人之间传递得有多快。

在工作场所,一种压倒性的焦虑可能感染到所有员工,并逐步控制了组织“系统”,当负面想法和感受占据上风,相对积极一些的观点就会微妙地被排挤或难以表达出来,而这造成了一种不可见却很强大的情绪背景,可以称为“系统性焦虑”。
 

在这个时期,工作者也容易经历不断失去的体验,这是业务为生存而削减费用、撤销项目、冻结岗位、裁员而带来不可避免的结果,布里奇斯在《转变》一书中强调了变化,即便是我们期待的那些变化,也总是会带来失去感,尤其当变化是不受欢迎的、从外在强加的时候失去感更为突出,悲伤、愤怒和负疚占据主导。

 
“有毒的鸡尾酒”带来的组织结果

以上所描述的强大的动力形成了一种“有毒的鸡尾酒”,会危害组织氛围和绩效,在组织内产生破坏性的行为和态度上的变化,加上其它因素,人们会有以下变化:

动荡时期,领导者的心理角色


有毒的鸡尾酒意味着在面对巨大不确定性的时期,领导者仅处理战略和运营性任务是不够的,他们还必须面对和处理团队的情绪需求才能提升士气和生产力。

有四个关键行为是领导者必须掌握的,目的是能够给到团队最大可能的心理“容纳”感,这些行为需要领导者自身有足够的远见、具足和成熟度,而带来的影响是极大的。如果实现了,将会为组织:

- 降低焦虑、恐惧与愤怒
- 建立信任、忠诚与承诺
- 促进韧性和乐观主义

行为一:迅速、可见而周到的行动


当一个组织进入动荡时期,领导者必须展现的第一个行为是对正在面对的困难做出迅速而积极的反应,员工需要知道他们的领导者认识到现状的严重程度,并且正在处理它。


然而,领导者的行动一定不能是冲动或恐慌的结果,领导者应立即宣布他们正将这个问题作为他们绝对的优先级,同时解释他们需要时间以最终确定需要采取的最佳行动。
 
积极的反应给员工重新带来确定感,反之,高层不那么迅捷可见的行动会增加员工的焦虑、愤怒和责备。展现这一行为的领导者理解这点,并有勇气和自信承担责任。

而无法行动也许反应了领导者自身的一种平行焦虑,同样地,这可能连锁引发一种被误导的信念,即对危机迅速行动可能导致更多问题,因而拒绝投入行动,这后一种反应,往往被爱搞政治的领导者所喜好,几乎总是造成灾难性的后果。
 
行为二:诚实而一致的沟通

尽管看到他们的领导者“在行动”而重获确定感,员工还是不可避免地会被经济衰退产生的不确定性掌控,当可靠的信息缺失时,谣言和猜测就会泛滥。

为减少这些以建立信任,领导者对业务正在面临的挑战和将采取什么样的措施,应做到诚实和及时的信息沟通(在适当的条件下)。
 
做到严格诚实需要领导者足够的成熟度,尤其当他们是人际导向,内在对沟通困难信息感到冲突的时候,一些人会选择延迟或稀释坏消息以“避免让员工担忧和受到打击”,这一想法通常反映了(合理化了)领导者面对负面消息自身的不适、焦虑和负疚。

然而,员工会解读各种经济信号,几乎无例外地对坏消息已有预期。在经济衰退时,经理人被不断问到可能的裁员,即便组织无意裁撤岗位。人们从不确定中感受的痛苦更高,宁愿知道最坏的消息也不愿去展开想象。
 
当然领导者不能总是做到完全的开放,举例当信息是与股价敏感相关的时候,通常他们可能也不知道“这是最后一次裁员吗?”这类问题的答案,那么最好诚实地说明什么是他们不知道和不能分享的,这有助于建立信任,当员工知道他们会尽可能早地被告知会感到安心。

行为三:情感连接与反思同理

仅有快速反应和诚实沟通对最大化“容纳”感是不足够的,领导者还必须保持与他们的员工的情感联结,他们必须:

认可坏消息对他们员工的痛苦冲击,避免过快要求从不适、负疚和钝感中进入到更积极的状态。
找到一种真实的方法披露他们自身的悲伤,担忧和失望,这样员工知道他们是被真诚地关怀着。
让员工能够倒出他们的感受,去倾听和同理,尽管他们无法让坏消息消散。                                                          

一个最近的优秀案例是一个制造企业的经理接到任务,要告诉他的员工有一些受大家欢迎并且司龄也长的同事被裁员了,他就第二天在公司外的一个会议上和大家宣布了这个决定,并且将整个上午的日程都取消了,为了让员工消化这个消息,在小团体内讨论,表达他们的感受以及提出问题。他还分享了他自己难过于这次裁员是必须的(没有任何责备总部或者将自己从这个决定中置身事外),他特别安排了与被裁员工的一对一会谈,倾听和认可他们的感受。

这个领导者尊重他的员工的需要,他们需要时间消化这个坏消息,表达情感,并且感受到他们被听到了,而这些是被组织深深认可的。这个领导者的行动带来了更高的员工忠诚度,人们因此能够更快地从中恢复。
 
对许多人来说,在情感上和自己的员工保持联结是最困难的,因为他们必须吸收许多并不必然能让事情变得更好的负面情绪,而这却是最重要的,因为倾听和同理这样一个“简单”流程是极其强大的,它会带来真正的赞赏和忠诚。
 
行为四:鼓舞人心

让人印象最深刻的领导者还会更进一步,在对严峻状况保持现实的同时,他们找到方法激励和鼓舞他们的追随者去行动。为实现这个,他们必须深深汲取他们所积蓄的领导力能量,从中获得自信、慈悲、热情和对未来的信念共同形成的强大组合。
 
第四个行为必须建立在行动、诚实和同理这前三个领导力行为基础上,只有当领导者已经展现了这些方面,他们“一呼百应”的号召力才可能是真实和强大的。
 
一个银行业的女性CEO最近就对她的100位高管传递了这样的信息,她诚实地承认严峻的经济形势即将到来,清晰地表达了她对高阶团队的期待,她还以极大的热情分享了她对组织具备这个能力和意志的坚定信念:只要坚持不懈地聚焦在满足客户需求,就能够业绩有成并且声誉无损地渡过这个挑战时期,以突出表现成为市场“赢家之一”。
这个有感染力的讲话和热情给整个房间都注入了能量,也说明了当一个领导者在这四方面都做对的时候会发生些什么。
 
HR在动荡时期的角色

只有少数领导者能够将这四个行为自然而然地做对,对多数人来说,他们必须学习和实践,而这在困难时期会尤为挑战,因为领导者自身对负向组织动力这个有毒的鸡尾酒也并非免疫的,许多人会感受到焦虑、压力和曝光,这时候有个让业务领导者信任的HR伙伴会起到关键作用。
 
一些人可能发现面对不断增加的任务需求漩涡他们的工作时间严重失控,根本无法离线,而这又损害了他们稳定自身情绪智慧的能力,无法适应需要更强领导力的动荡时期。这时HR专业人士能够提供帮助的具体方面包括:

向领导者们呈现关于经济衰退对组织在心理、情绪和行为上的影响和冲击的分析。
强调领导者在身处负向动力这个有毒的鸡尾酒时有责任帮助员工平静下来。
识别,辅导和支持那些最能够展现这四个关键行为的领导者。
识别那些做到这些有困难的领导者,在可能的地方辅导他们获得洞见,更有效地采取行动。
提供一个情绪出口给到领导者,让他们能够卸载自己的负面情绪,无论悲伤、焦虑、愤怒还是负疚。                                                       
组织处理以上这些需要,可以是拥有一位敬业的、资深的,能够在这些方面为高管团队提供支持和辅导的HR专业人士,通过将战略优先级不那么高的HR项目暂缓而保障关键目标实现。另一些高管团队通过找到可信赖的教练,在这方面给予具体专业的咨询。这两种方式都能为领导力绩效以及组织士气和员工生产力带来收益。
 
照顾好HR自身的需求

HR专业人士常面临对他们的时间和注意力的多方强力争抢,在动荡时期更是如此。除了支持领导力行为,他们在计划和实施削减、裁员时都承担着关键核心角色,而这些都容易让情感处于紧张和艰难的状态。

如果组织对低绩效者采取强制措施,HR就面临支持艰难谈话以及处理后续的人事余波,HR团队成员被期待一方面是情绪的“海绵”,另一方面又是政策和流程的专家,能够提供一切,从哭泣时可依靠的肩头到法务咨询建议。
 
如果HR专业人士希望在面对这些需求时能够保持有效,他们就必须关照好自己的需求,可当同事们找到他们卸载顾虑和沮丧,这些情绪对HR伙伴产生的影响却很容易被忽视。

尽管经验丰富、能干胜任,他们也会被有毒的鸡尾酒感染,他们必须找到办法装备自己、装备彼此,这样他们才能从困难时期不可避免会带来的负面经历中快速恢复,这会赋能他们在平衡的、有远见的和可容纳的领导力上亲身示范,这样他们所支持的业务领导者也能够做出示范。
 
展望未来

综上所述,我们所谈到的这些领导力行为将为经历巨大不确定、不稳定、而且通常是痛苦变化的组织提供一种心理安全感和情绪容纳感。领导者无法避免或阻止令人痛苦的事件影响到自己的员工,但是,在HR的支持下,他们能够行动迅速和有解决办法地掌控危险状况,他们能够诚实面对自己的员工,传递真诚的同理心,创造对未来的力量感。做到这些的领导者将能够帮助员工更有效地应对艰难经历,激发极大的忠诚和信任,他们也能够成功将队伍的能量聚焦到手头的工作上,从而帮助他们的组织在经济增长恢复的时候从危机中脱颖而出。


祝愿我们在危机中更强!


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刘永青

群智合作教练
高管教练/团队教练
组织与人才发展顾问

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