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高管教练 |“无药可救”的领导者也许是被误会

标签:高管教练,领导力教练,企业教练,群智企业教练 每个组织中都会有一些“难搞”的领导者。面对那些大家普遍认为“无可救药”的领导者,你会怎么对待他们?
哈佛商业评论的这篇文章认为,你需要透过现象看本质,先明确领导者真正的问题是什么,再对症下药。
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不久前,我接到一家大公司HR经理的电话,希望为他们的一位高层领导找一位高管教练。听上去这个领导傲慢、口无遮拦且缺乏共情力。尽管之前有过几次教练干预,似乎没什么改善。因为他被认为是这个行业最出色的工程师之一,负责公司利润最高的几项专利,所以公司一直没有把他裁掉。公司只是“负担不起”让他离开。

你会怎么教练一位大家都觉得无可救药的领导者?有时候你就是没法教练。这个人可能就是一个死不悔改的“混蛋”。如果是这种情况,公司需要把他解雇。容忍破坏性的行为会释放出这样一种信号:只要你业绩好,就可以为所欲为。

但是,很多时候,就像我的这位客户,每个人都认为他无可救药,但实际上,他是被误解了,他的行为被错误地诊断了。无论你是教练、HR领导者或者试图帮助一个“麻烦”的下属的高管,你的可靠性、你试图帮助的人,取决于你对真正发生的事情的准确理解。

下面有三种方式,来确保你用正确的方式解决“难搞”的领导者的正确的问题。

1. 管理你的假设和评判

作为顾问的角色时,我们往往意识不到自己把自己的问题带到帮助别人的过程中。我们基于自己的经历来做出假设和评判,而这些经历往往和我们想要帮助的领导者没有任何关系。
 
在我见到我的这位客户之前,我发现自己基于别人对他的描述,已经开始感到焦虑、轻蔑,并且开始评判。我想象着如何回应他侮辱性的行为,想象如果他做出傲慢的评论我该说什么。

但事实证明,我的防御并没有必要,我对于他是个混蛋的假设也被证明是错误的。他很有趣,乐于学习,愿意接受自己需要改变的事实。当我问他为什么对别人如此苛刻,他似乎对这样的评价很意外。

我从公司的HR经理那里听到,这位高管对某个同事格外冷酷。为什么他对某一个人的态度尤其差?原来真相是,这位年轻的工程师身上的一些东西触发了这位高管的愤怒:这位年轻的工程师让他想起了自己的哥哥,他们的关系很紧张。
 
我的客户从小生长在一个极其以成就为导向的家庭中,直言不讳比乖巧得体更值得表扬,而且他常常接收到的信息是,他不如别人。他的哥哥是家中的宠儿,而他总是不够好。这位年轻工程师的直接汇报每天都在提醒他童年的伤痛。

这个背后的故事并不是为他的行为找借口,但确实解释了他的行为。更重要的是,这个故事也揭示了改变他的路径。但是我不得不放下我的偏见和预判,为获得这些重要信息建立信任。

2. 透过症状看到矛盾点

想知道破坏性行为背后的故事需要透过症状看本质。我客户的同事形容他刻薄而冷漠。他之前的教练聚焦提升他的各种人际交往技能,比如如何给建设性反馈,如何与不同个性的人工作,如何有效授权等等。但是他们没有去深究他与那位年轻工程师的关系。
 
为了彻底地诊断领导者的行为,需要在模式中寻找矛盾点。这个人与哪些人一起工作的时候格外出色,与哪些人工作的时候格外糟糕?他们在哪些特定的情境下大放光彩,哪些情境下犹豫畏缩?没有人在任何时候的表现都完全一样,所以理解人们在什么情况下会偏离预期的行为能够带来重要线索。
 
在我客户的案例中,他对某位同事不同寻常的蔑视是一个重要的线索。进一步的,我了解到,他被公认的专业技术能力加上他的家庭背景,让他觉得自己对公司的技术声誉负有不可推卸的责任,这也成为他焦虑的来源之一。通过他的微观管理和他蔑视团队成员专业技能的行为,团队成员们都能感受到这一点。
 
如果我们只是关注在这些症状上,我们不会有什么进展。我们需要理解问题的根源。错误诊断糟糕的领导力行为是很常见的。亚利桑那州立大学的一项研究表明,糟糕的领导力行为经常与病理学上所说的反常行为混为一谈。为了避免将普通的领导力缺陷和严重的反常行为混淆,挖掘症状背后的本质非常关键。

3. 准备丰富的解决方案

对于很多顾问来说,他们诊断的视角局限在他们最擅长解决的问题上。就像俗话说的,有把锤子,看什么都像是钉子。

比如,我见过一些以团队建设为专长的顾问,你丝毫不用吃惊于他们的发现和建议都是围绕团队信任的;从低财务绩效到低士气的任何问题,领导力教练都会使用他们最喜欢的性格工具来解决。

用开放的心态对待你专业之外的解决方案非常重要。从根深蒂固的反常行为,到组织文化的问题都可能是无效领导力行为的来源。拥有一个丰富的工具方法池,能避免将一种“万能”的解决方案运用到所有情境中的危险。不要害怕把客户推荐给其他拥有不同专业能力的人,他们能够在特定问题中更好地帮到客户。
 
在我客户的案例中,我推荐他再找一位心理治疗师,来解决他的焦虑和一直未解决的家庭问题。而我和他聚焦于共创更有效的方式来与团队建立密切关系,为团队赋能,以及识别阻碍他做成这些事情的原因。

不断有研究表明,我们在衡量领导者的咨询效果方面做得远远不够。我们给人或者行为贴上“无可救药”这样的错误标签,是我们辜负领导者的方式之一。

如果你不检查矛盾的地方,不深究问题的根源,没有一系列的解决方案,你就会无意识地限制某人的成长,甚至是让他们失去工作。但是如果你带着开放的心态,做到了这些事情,你可能就拯救了一位本来可能会被开除的有价值的领导,进而,你也为你服务的公司提供了重要的价值。

素材来源:HBR

When a Leader Is Causing Conflict, Start by Asking Why


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